當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->品牌診斷-->詳細(xì)內(nèi)容 中國(guó)食品品牌的危機(jī)與出路 作者：穆峰 日期：2010-2-25 字體：[大] [中] [小]

    編者按：
     美國(guó)的強(qiáng)大，更多的是在于可口可樂(lè)和麥當(dāng)勞們的強(qiáng)大，因?yàn)樗鼈冊(cè)跐撘颇�化中成功推銷了國(guó)家品牌。同樣，中國(guó)的崛起不應(yīng)該只是資本的積聚和技術(shù)的追趕，一個(gè)強(qiáng)大的中國(guó)亟需一批世界級(jí)品牌來(lái)支撐。但是，我們與世界主流食品品牌的差距甚遠(yuǎn)，且已暴露出大量的現(xiàn)實(shí)性亟待解決的品牌問(wèn)題。     
     品牌的成功有一個(gè)規(guī)律。將全球流行的食品品牌進(jìn)行歸類就會(huì)發(fā)現(xiàn)，每個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的背后都有一些世界級(jí)
的品牌，即便他們沒(méi)有任何原材料供給方面的天然優(yōu)勢(shì)——不出產(chǎn)可可的瑞士誕生了以速溶咖啡揚(yáng)名立萬(wàn)的雀巢，兩大可樂(lè)巨頭同樣無(wú)法從美國(guó)本土得到足夠的原料，而英國(guó)領(lǐng)地上不曾栽種一株茶樹(shù)，卻擁有像立頓這樣的茶葉旗艦品牌，其產(chǎn)值曾超過(guò)了多達(dá)7萬(wàn)家中國(guó)茶廠的總和。
     相反，眾多經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)國(guó)家在食品品牌塑造方面卻是乏善可陳，中國(guó)也不例外。美國(guó)的強(qiáng)大，不只是軍隊(duì)的強(qiáng)大，也不只是科技的強(qiáng)大，更多的是在于可口可樂(lè)和麥當(dāng)勞們的強(qiáng)大，因?yàn)樗鼈冊(cè)跐撘颇�化中成功推銷了國(guó)家品牌。
     同樣，中國(guó)的崛起不應(yīng)該只是資本的積聚和技術(shù)的追趕，一個(gè)強(qiáng)大的中國(guó)亟需一批世界級(jí)品牌來(lái)支撐。但是，我們與世界主流食品品牌的差距甚遠(yuǎn)，且已暴露出大量的現(xiàn)實(shí)性亟待解決的品牌問(wèn)題。
     品牌崛起中的危機(jī)
     危機(jī)之一：品牌優(yōu)勢(shì)的模糊
     參與全球競(jìng)爭(zhēng)是每一個(gè)本土食品品牌的夢(mèng)想與追求。
     近些年來(lái)，在國(guó)際上我們已有一些有影響力的食品品牌，如茅臺(tái)、五糧液，青島啤酒，它們憑借在國(guó)內(nèi)積累起來(lái)的市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和資金優(yōu)勢(shì)，以品牌為核心積極在國(guó)外拓展，勢(shì)頭雖然不錯(cuò)，但其主要影響力還只是集中在華人地區(qū)以及和中國(guó)文化同源的亞洲地區(qū)。與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、星巴克在全球范圍內(nèi)所向披靡、無(wú)堅(jiān)不摧的強(qiáng)勁勢(shì)頭相比，中國(guó)食品品牌似乎沒(méi)有多少優(yōu)勢(shì)可言。也就是說(shuō)，經(jīng)過(guò)30多年的市場(chǎng)錘煉，中國(guó)的食品品牌依然不能笑傲全球。
     其實(shí)，撕掉品牌的依云與我們的白開(kāi)水沒(méi)什么兩樣，消費(fèi)者不會(huì)為了它瘋狂，也不會(huì)想在“喝的時(shí)候被人看到”，但是，品牌的重要性在于它給了消費(fèi)者一種價(jià)值共鳴。而這恰恰是中國(guó)食品品牌所欠缺的。
     危機(jī)之二：營(yíng)銷模式的匱乏
     一個(gè)食品品牌的成功無(wú)外乎兩個(gè)方面：一個(gè)是營(yíng)銷模式，一個(gè)是產(chǎn)品質(zhì)量本身。
     產(chǎn)品、品牌、定位、人群完成的是企業(yè)內(nèi)部資源整合，將內(nèi)部資源轉(zhuǎn)化為外在的銷售力時(shí)，還需要模式上的精選。是選擇區(qū)域市場(chǎng)，還是進(jìn)入核心城市，亦或者全國(guó)通吃？選擇營(yíng)銷模式恐怕不是在選擇自己的消費(fèi)者，而是在考驗(yàn)企業(yè)的資金實(shí)力、隊(duì)伍建設(shè)、資源搭建能力等。
     中國(guó)食品企業(yè)的營(yíng)銷模式更直接的是與渠道發(fā)生關(guān)系。戰(zhàn)略布局之下還有細(xì)節(jié)渠道的甄選，是走別人走過(guò)的路，硬碰硬，還是開(kāi)發(fā)自己的特殊渠道；是見(jiàn)渠道就進(jìn)，還是精準(zhǔn)自己的目標(biāo)人群，出現(xiàn)在他們出現(xiàn)的地方，這些不是一個(gè)盲目的食品企業(yè)所能做好的，渠道做不好，資源浪費(fèi)不說(shuō)，企業(yè)也會(huì)元?dú)獯髠��?BR>     產(chǎn)品質(zhì)量是任何一家企業(yè)的立身之本。蒙牛的特侖蘇肯定與2元一包的純牛奶有著巨大差別；今麥郎的面和料一定也比華龍其它面高出許多；茶籽油好，一是原料，二是技術(shù)，三是營(yíng)養(yǎng)。這足以證明，成功食品品牌的所有一切都應(yīng)該是建立在高品質(zhì)基礎(chǔ)上的，如果產(chǎn)品不過(guò)關(guān)、沒(méi)特點(diǎn)、不突出，就不要妄談“省優(yōu)、部?jī)?yōu)、國(guó)優(yōu)”，更不能拿到國(guó)際市場(chǎng)上與國(guó)際品牌進(jìn)行較量，所以也就失去了與國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)砝碼。
     危機(jī)之三：產(chǎn)業(yè)鏈條的短板
     中國(guó)食品品牌也有想通過(guò)扎扎實(shí)實(shí)做產(chǎn)品來(lái)積累品牌形象的。杜康酒一直堅(jiān)持用自己的年份酒做基酒，因?yàn)榛�酒有限，所以這個(gè)酒廠總不能快速發(fā)展起來(lái)。而很多白酒早就打破了這個(gè)局限，用別人的基酒來(lái)勾兌，然后貼上自己的牌子。所以，中國(guó)酒里沒(méi)有伏特加這樣的全球品牌。
     我們的食品生產(chǎn)經(jīng)常用地產(chǎn)或OEM（代加工）的模式。比如，在西安喝青島啤酒，你喝到的一定是寶雞的青島啤酒，因?yàn)獒劸频募Z食是寶雞的，水也是寶雞的，所以，總是喝不出青島的味道。
     能夠堅(jiān)持用質(zhì)量來(lái)做產(chǎn)品的蒙牛牛奶，短短幾年就坐上了液態(tài)奶的第二把交椅。但誰(shuí)又能預(yù)料到，在奶農(nóng)源供應(yīng)環(huán)節(jié)卻出了三聚氰胺的事端，讓蒙牛形象盡失。蒙牛奶源多米諾骨牌似的蔓延到下游，大白兔奶糖、冠生園食品無(wú)一幸免，暈輪似的波及下來(lái)，就成了中國(guó)食品的整個(gè)品牌問(wèn)題。
     發(fā)達(dá)國(guó)家不大信任中國(guó)品牌，喜歡用“綠色壁壘”來(lái)約束中國(guó)食品。原因也在于即便相信我們的產(chǎn)品，也未必放心整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條。中國(guó)品牌的突圍，必然以整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的健康發(fā)展為基礎(chǔ)。
     品牌困局中的突圍
     前不久，商務(wù)部在全球推出了“中國(guó)制造，世界合作”的廣告，可以看出這則廣告所透射出全球性合作的味道，也能感覺(jué)到中國(guó)產(chǎn)品亟待在全球站穩(wěn)腳跟的迫切性。正是這種迫切性，愈加顯出了中國(guó)產(chǎn)品所折射出的謙卑，而這恰恰反映出中國(guó)品牌的困局。
     在世界經(jīng)濟(jì)困局下，從國(guó)外普遍抵制中國(guó)產(chǎn)品的角度講，這種做法有其合理的一面，但從中國(guó)品牌在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度講，它又是失分的，至少?gòu)?qiáng)化了中國(guó)食品乃至所有產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)的地位——陪襯角色。這種廣告無(wú)疑進(jìn)一步導(dǎo)致中國(guó)品牌低端印象的固化。
     穆峰認(rèn)為，中國(guó)食品品牌的突圍，可以從兩個(gè)點(diǎn)切入：一個(gè)是產(chǎn)品的核心技術(shù)，另一個(gè)是品牌。
     食品的核心技術(shù)，壁壘并不像制造業(yè)那樣高，可口可樂(lè)所掌握的配方技術(shù)，說(shuō)白了除糖、碳酸水、蔗糖、磷酸、咖啡因外，那個(gè)所謂占不到1%的神秘配料并不是可口可樂(lè)流行的根本所在。沒(méi)有這個(gè)配方，百事可樂(lè)依然流行起來(lái)，中國(guó)的可樂(lè)也照樣做得風(fēng)聲水起，所以突破核心技術(shù)并不難，難的是品牌的塑造。
     從品牌角度講，中國(guó)食品又該如何突圍呢？
     一、由文化同源的地區(qū)起步
     中國(guó)食品品牌要像可口可樂(lè)那樣在全球遍地開(kāi)花，目前看還是不可能的，所以我們不妨采取這樣的策略——先在局部打響，然后再向發(fā)達(dá)國(guó)家邁進(jìn)；先不忙著到歐洲做品牌，先把亞洲的點(diǎn)布好，讓文化同源的國(guó)家和地區(qū)先接受。
     比如：由于受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，像五糧液和杜康這樣的品牌，在東南亞有很強(qiáng)的影響力，在日本如果拿一瓶五糧液或杜康特釀酒招待人，那是很高的禮節(jié)。所以，像這種品牌完全可以先在與中國(guó)有文化同源的地方布點(diǎn)。
     為什么在文化同源的地區(qū)起步呢？因?yàn)槲幕�的接近性，這些國(guó)家更容易適應(yīng)中國(guó)的食品特點(diǎn)，接受中國(guó)的食品品牌。所以，不妨先在這些國(guó)家和地區(qū)把產(chǎn)品渠道做起來(lái)，把品牌樹(shù)立好，等在局部做成熟了，再殺入全球市場(chǎng)。
     二、品質(zhì)是品牌的保證
     要做最好的品牌，必然要有最好的品質(zhì)。世界上的頂尖品牌沒(méi)有品質(zhì)差的。而我們中國(guó)食品品牌在國(guó)際市場(chǎng)長(zhǎng)期低靡的原因恰恰就是出在品質(zhì)上。所以，從品質(zhì)上嚴(yán)格把關(guān)，杜絕國(guó)內(nèi)頻繁出現(xiàn)的食品安全和質(zhì)量問(wèn)題，則是中國(guó)食品品牌走出去的基礎(chǔ)。
     三、文化是品牌的核心
     可口可樂(lè)能做到全球每一個(gè)角落，最大的原因是可口可樂(lè)輸送了美國(guó)人的自由、激情的文化。
     伏特加也是不斷地突出俄羅斯民族鮮明的性格，讓人在酒中品味出歐洲民族的那種強(qiáng)烈和果敢，喝伏特加就成了有個(gè)性的、果敢的人的代名詞，而沒(méi)有一個(gè)男人不希望自己具備這種個(gè)性，所以與其說(shuō)喝伏特加不如說(shuō)是品俄羅斯文化。
     產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是文化的競(jìng)爭(zhēng)。以可樂(lè)為代表的外來(lái)文化侵蝕了我們，而我們的文化卻沒(méi)有得到很好的傳承甚至遺失了，華夏千年飲食文化并沒(méi)有為我們的食品品牌帶來(lái)多少增值。從這個(gè)意義上講，以文化為核心，塑造中國(guó)產(chǎn)品自身的品牌文化，應(yīng)當(dāng)是中國(guó)食品品牌在國(guó)際市場(chǎng)立足的根本和核心。
     四、打造品牌產(chǎn)業(yè)鏈
     品牌的塑造是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程也就是品牌形成的一個(gè)完整鏈條。杜康酒就曾積極提出過(guò)品牌產(chǎn)業(yè)鏈的概念，這個(gè)概念的核心就是把品牌理念灌輸在生產(chǎn)、流通、銷售、公關(guān)等所有環(huán)節(jié)。比如，在原料階段，就堅(jiān)持名牌思路，堅(jiān)決杜絕類似于蒙牛那樣的奶源問(wèn)題。其它環(huán)節(jié)也不例外，都要和品牌形象緊密結(jié)合起來(lái)。
     原文刊于《銷售與市場(chǎng)》食品版2010年2期


作者簡(jiǎn)介：穆峰，營(yíng)銷策劃人，07年“品牌中國(guó)金譜獎(jiǎng)——中國(guó)年度100位優(yōu)秀品牌專家”之一，品牌中國(guó)發(fā)展研究中心副主任、北京贏道顧問(wèn)機(jī)構(gòu)品牌策略顧問(wèn)，40多家財(cái)經(jīng)媒體特約撰稿人或?qū)�欄作者，先后服�?wù)丹姿日化、嬌子卷煙、國(guó)家環(huán)保總局、溫爾思家紡、頤壽園蜂產(chǎn)品、亨通光華制藥、青島啤酒、雙星等客戶，致力于數(shù)字品牌營(yíng)銷、新媒體傳播與傳統(tǒng)營(yíng)銷策劃的深度整合及對(duì)接，對(duì)營(yíng)銷策略、品牌戰(zhàn)略規(guī)劃、公關(guān)活動(dòng)策劃、網(wǎng)絡(luò)整合營(yíng)銷有多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和深刻體會(huì)。電話:15001104539 QQ:1419955234電郵：zhengheyuyingxiao@163.com